5 motivi per cui il 90% delle startup fallisce

La “narrativa” dello startupper (un po’ come la fastidiosissima abitudine di usare il termine “narrativa” per quello che fino a poco tempo fa si chiamava “immaginario”) è fortemente legata alla realtà Americana, ma si è convertita con successo anche nel resto del mondo, in particolare nel centro Europa. Fate un giro per Berlino: la metà delle persone che incontrerete ha una startup, lavora per una startup, sta cercando di aprire una startup, ha appena venduto la propria startup e conduce una vita splendida, lavorando in spazi condivisi davanti a enormi frappuccini e incontrando finanziatori multimiliardari ansiosi di alleggerire il proprio portafoglio in favore di un giovane sudeuropeo di belle speranze con i baffi da colonnello prussiano. Il difficile, in questi contesti, è incontrare due volte la stessa persona. Quello che la “narrativa” regolarmente manca di “narrare”, infatti, è che il 90% delle startup fallisce entro i primi tre anni di attività. A darne la triste notizia ci pensano le fonti più interessate ai dati statistici che agli articoli di opinione, per esempio Forbes. Quali sono le cause di questa ecatombe di giovani creativi con ambizioni imprenditoriali? Ecco un’analisi delle 5 cause di fallimento più comuni.

1. L’offerta in assenza di domanda.

Molte startup falliscono perché, semplicemente, propongono prodotti e servizi che non hanno mercato. Il fascino di Steve Jobs ha causato danni irreparabili, in particolare abbinato alla dichiarazione che “spesso la gente non sa di cosa ha bisogno fino a quando non glielo si mostra”. Non c’è niente di male ad ammirare un imprenditore di successo, ma è terribilmente ingenuo pensare che, prima di lanciare i prodotti Apple che hanno rivoluzionato l’elettronica di consumo, il portatore di maglioni a collo alto più famoso della storia non abbia investito somme considerevoli in ricerche di mercato. Innamorarsi di un’idea e dare per scontato che il resto del mondo farà altrettanto è un errore da principianti, ma avviare un’impresa e investire del denaro (proprio o altrui) prima di aver verificato l’effettiva esistenza di una clientela potenziale denota scarsa intelligenza, prima ancora che ingenuità. Ma la colpa, anche qui, è della “narrativa”, che ha spinto i meno perspicaci a credere che la vita dell’imprenditore sia un susseguirsi di meeting in ristoranti di lusso. Il rovescio della medaglia, come in ogni cosa, è che bisogna “fare i compiti”. Chi sa sobbarcarsi gli aspetti più tediosi e frustranti del lavoro – come per esempio commissionare, analizzare o condurre una ricerca di mercato – ha la stoffa per cimentarsi con la carriera da imprenditore.

2. La startup è come uno squalo…

… se non si muove continuamente in avanti, muore. La crescita è l’unica condizione possibile per una startup, il cui scopo deve essere quello di arrivare a diventare una realtà commerciale consolidata. La crescita costante non è facile da gestire e richiede una capacità gestionale e una resistenza (spesso anche fisica) fuori dal comune. Crescere lentamente, costruire e fidelizzare una clientela nel tempo, procedere per prove ed errori aumentando progressivamente i margini di profitto sono tutte pratiche che non si addicono al percorso di una startup. La crescita deve essere esponenziale, poiché una crescita esponenziale genera interesse da parte degli investitori. Gli investimenti, una volta ottenuti, determineranno un ulteriore aumento delle aspettative di crescita, perpetuando questo processo fino al punto in cui la startup, in teoria, può essere convertita in azienda oppure venduta con profitto a una compagnia più grande. Se questa spirale smette di muoversi verso l’alto, precipita irreparabilmente e rovinosamente verso il basso.

3. L’illusione della catena di montaggio

Ford non aveva una startup e il modello della catena di montaggio, che in molti trovano rassicurante, non è adatto a questo tipo di impresa. La divisione dei compiti in base alla specializzazione è importante, ma non può essere troppo rigida. Il CEO, in particolare, non può permettersi di ignorare nessun aspetto della gestione e dei processi produttivi. L’espressione “non è un mio problema”, seguita dal gesto reale o metaforico di chiudersi una porta alle spalle e dedicarsi esclusivamente alla propria porzione del lavoro, non deve essere presente nel vocabolario di uno startupper. Una struttura organica e flessibile è l’unico modo di gestire un carico di lavoro e responsabilità che francamente sarebbe inaccettabile in un’azienda normale. Lo startupper non lavora per vivere, vive per lavorare. In questo senso, essere fortemente appassionati di ciò che si fa aiuta ad arrivare almeno alla fine del primo anno con una parvenza di equilibrio mentale. L’intero team deve essere composto da individui che, oltre a eccellere nelle proprie specifiche competenze, siano anche in grado di guardare alla totalità del lavoro, supportarsi a vicenda e tenere il passo di una crescita vertiginosa.

4. Una bella idea non serve a niente…

… senza un progetto. La capacità di pianificare accuratamente e a lungo termine è essenziale per la riuscita di qualunque impresa e le startup non fanno eccezione. La costruzione di un buon business plan è un’arte e, allo stesso tempo, una scienza esatta e riflette il livello di consapevolezza di chi si appresta a dare inizio a un’impresa commerciale. Un buon business plan deve contenere una descrizione chiara ed efficace dell’idea principale e una pianificazione dettagliata di tutte le fasi della realizzazione pratica, con i relativi costi e obiettivi a breve, medio e lungo termine. Questa fase della preparazione ha un’utilità oggettiva e pratica, ma si rivela anche uno strumento essenziale di valutazione personale, che permette di capire se si è sulla strada giusta. Se trovate insopportabilmente frustrante il delineare nel dettaglio ogni fase della vostra attività per gli anni a venire, se non riuscite a farvi un’idea precisa dei modi e dei tempi dell’evoluzione della vostra startup o degli obiettivi che volete raggiungere nei diversi momenti di questa evoluzione, lasciate perdere: siete ancora in tempo. Mettersi al lavoro prima di aver completato la fase progettuale equivale a pianificare il proprio fallimento.

5. La sindrome dell’isola deserta

Fra gli errori più comuni dei neo-imprenditori c’è la tendenza a credere che la propria idea sia unica, meravigliosa, geniale e irripetibile: dopo l’inventore della ruota, nessuno startupper ha potuto legittimamente crogiolarsi in questa nozione (e probabilmente dopo un po’ anche lui si sarà scontrato con la concorrenza). Registrare la presenza di una domanda o addirittura (evenienza più unica che rara) una nicchia di mercato completamente scoperta non è abbastanza per garantire al proprio prodotto lo spazio necessario per crescere. Monitorare la concorrenza è un esercizio costante, che deve influire sulla gestione del progetto. In ogni momento bisogna avere un’idea chiara dello scenario nel quale ci si muove e dei diversi attori che lo popolano, dei risultati che questi attori raggiungono e delle scelte commerciali e promozionali che mettono in atto. I dati così raccolti devono essere analizzati e costantemente incorporati nella definizione delle proprie strategie. Diversamente si condannerà la propria startup a un ruolo che nessuno vorrebbe mai ricoprire: quello del concorrente che, analizzato dall’esterno, non rappresenta un pericolo per nessuno.