I cinque segreti di un buon leader

Non tutti sono uguali…

… per fortuna. La disuguaglianza, naturalmente, non va intesa come giudizio di valore, ma come presa di coscienza delle diverse attitudini. D’altra parte non tutti i ruoli sono uguali, né lo sono tutte le aziende o tutte le professioni: ogni contesto richiede passioni, interessi e capacità particolari. Chi si pone alla guida di un’impresa di qualunque genere dovrebbe essere consapevole di ogni aspetto del lavoro che si appresta a fare e a richiedere al proprio team e, in base a quello, decidere che tipo di leader diventare. In alcuni casi la strategia migliore sarà focalizzarsi sui risultati, senza intervenire sui singoli processi, in altri sarà necessario un controllo centrale più rigido. Una visione chiara e costante degli obiettivi, del team e di se stessi è il primo passo per una leadership efficace.

Il potere del buon esempio

Per definizione, un leader è nella posizione di esigere qualcosa dagli altri e chiunque voglia esercitare con successo questa prerogativa deve essere in grado di esigere sempre altrettanto da se stesso. Questa particolare capacità si esercita imparando a conoscere i propri limiti e punti di forza e quelli dei singoli membri del proprio team e a valutare il proprio lavoro e quello altrui con onestà e obiettività. Un leader che pretenda risultati irragionevoli dai propri collaboratori, mantenendo al minimo il proprio impegno personale, finirà inevitabilmente per perdere il rispetto del team, diventando un capoufficio fantozziano destinato a non durare.

È sempre colpa del leader (e merito del team)

Se l’obiettivo non viene raggiunto, se l’impresa fallisce, se un guasto tecnico imprevisto distrugge il backup di un anno di lavoro, se il cliente non paga, se il dipendente è assenteista la colpa è sempre, inevitabilmente del leader. Chi desidera mettersi alla guida di un progetto deve avere la consapevolezza che non potrà, a differenza degli altri membri del team, scaricare parte della responsabilità su qualcun altro. I meriti si dividono, ma le responsabilità sono sempre tracciabili in linea diretta fino al leader. Se l’obiettivo non viene raggiunto o l’impresa fallisce, è perché il leader ha gestito male le risorse; se un guasto tecnico danneggia il lavoro, è perché il leader non è stato in grado di creare una rete di protezione efficace contro gli imprevisti e così via. Naturalmente i meriti dei risultati positivi saranno sempre ripartiti fra tutti i membri del team.

La sindrome di Superman

Anche nelle attività che richiedono un controllo centralizzato e costante, la capacità di ripartire il lavoro e delegare almeno in parte è essenziale. Se è vero che, in ultima analisi, sarà sempre il leader a farsi carico degli insuccessi del team, è altrettanto vero che responsabilizzare i singoli e stimolare ognuno ad avere una visione di insieme del progetto favorirà un maggior coinvolgimento da parte dell’intera squadra. Un team i cui componenti si dedicano con passione a un progetto che comprendono e del quale condividono gli obiettivi sarà sempre più efficiente di un insieme di individui che si limitano a svolgere il proprio compito in modo indipendente gli uni dagli altri senza interessarsi al risultato collettivo. Per questo motivo accentrare in modo compulsivo il controllo e tentare di fare più o meno tutto da soli, oltre che impossibile è anche controproducente.

Il cuore e la mente

Il compito più difficile per un buon leader è bilanciare la pianificazione razionale con l’intelligenza emotiva. Se da un lato è essenziale assegnare a ognuno il compito più adatto in base alle competenze e dirigere il lavoro in modo razionale, dall’altro è necessario anche gestire gli inevitabili imprevisti determinati dalle dinamiche umane. Un buon leader deve essere in grado di stimolare la coesione interna, appianare divergenze e trovare l’incentivo giusto per ogni collaboratore, senza mai trascendere rispetto alla propria sfera di competenza. Rispettare la privacy e al tempo stesso spingere alla condivisione può sembrare un compito impossibile, ma se ben gestito può dare risultati concreti e misurabili in termini di produttività. Il team building non è una scienza esatta: ogni squadra ha esigenze diverse e manifesta personalità che risponderanno a stimoli diversi. Un buon leader ha imparato a conoscere le caratteristiche uniche del proprio team e a motivare ogni collaboratore nel modo più adatto.